home > managers aan het woord > Jan Boeve Aedes

Jan Boeve is algemeen directeur bij Aedes, de vereniging van woningcorporaties.  Hij vertelt over zijn ervaringen met de fusie bij Bouwend Nederland.

Dromen kun je sturen
De droom van iedere manager is volgens mij dat ie zichzelf overbodig maakt. Althans in zijn managende rol. Volgens mij wil iedere manager uiteindelijk bezig zijn met strategie, met toekomst. Met leiden. Ik ben zelf geen uitzondering op die regel. Een manager met zoveel tijd in zijn agenda dat hij zich met dit soort dingen kan bezig houden moet toch wel een paar fases door.

Veiligheid
Kernwoord na iedere grote verandering, blijft het snel geven van zekerheid aan de mensen, zodat er een gevoel van veiligheid kan ontstaan. Veranderen is leuk, maar alleen als je zelf aan het stuur zit. Veranderd worden kan heel bedreigend zijn. Veranderen vanuit de ervaring dat je zelf ook ooit “slachtoffer”van een verandering bent geweest komt het proces ten goede.
Na een periode van rouw kan je echt beginnen te bouwen aan een organisatie. Naar mijn mening zijn er een paar sleutels naar succes. Creëer een gemeenschappelijk kader door met z’n allen te werken aan kernbegrippen. Hieruit ontstaat dan gemakkelijker een missie. Definieer dan als directie een cultuur en zorg dat je managers die cultuur vervolgens uitdragen. En dan.. zo snel mogelijk naar de inhoud. Stuur mensen in het begin meer op gedrag en competenties dan op algemene resultaatgebieden. Vier je succesjes en hang deze vooral op aan de verworvenheden van de nieuwe situatie. Doe minder met successen die te maken hebben met zaken die uit het behoud van het verleden komen. En dan….Dan merk je dat alle clichés die hier staan kloppen, dat managen een vak is.

Missie
Ook wij zijn gestart met een gemeenschappelijk kader. Hoe definieer je een gemeenschappelijk kader voor een organisatie die een fusieproduct is van een zestal werkgevers(leden) verenigingen en een belangenbehartigingkoepel, waarbij de fusie is gerealiseerd over de boeg van de belangenbehartiging? Ook al is de missie die we hebben geformuleerd in alle eerlijkheid een beetje een gedrocht geworden, de discussie over de missie heeft ons heel erg geholpen in het scheppen van een gemeenschappelijk kader.

Cultuur
En dan de cultuur. Cultuur moet je doen. Voorbeeldgedrag, cultuur hard maken, onderdeel van je belonings- en beoordelingssystematiek. Wij hebben het gedaan en het werkt. Eerste fase die wij in cultuurtermen hebben gedefinieerd is het betrouwbaar worden als organisatie. De organisatie moet datgene waar ze voor staat waarmaken: afspraak is afspraak. Dat komt in eerste instantie over als een open deur maar het is het absoluut niet. Het is niet alleen voorwaarde om tot automatismen te komen in het kader van voorspelbaar gedrag, het is ook een start om medewerkers te laten zien dat ze realistische boodschappen moeten afgeven. Het beschermt ze in hun eigen planning. Is het moeilijk ? Absoluut niet. Goed doorvragen naar de haalbaarheid bij het maken van afspraken en als management altijd voorbeeldgedrag vertonen. Als je dit voor elkaar hebt heb je meer dan de helft gewonnen. In deze fase zit je als manager redelijk dicht op de operatie en gaat er nog veel top down.

Het enige bestaansrecht van iedere manager
Als manager is het in deze fase best lastig om goede balans te vinden om naast het neerzetten van cultuur voldoende ruimte geven aan je mensen om nieuwe ideeën te brengen. Er zit spanning op maar het is van groot belang om genoeg ambitie in de organisatie te houden. In deze fase wordt volgens mij bepaald of je als manager aan je houdbaarheidsdatum komt of dat je ook geschikt bent om de volgende fase in te gaan. Ik heb zelf op dit gebied veel geleerd van John Neervens die bij het ABP een huzarenstuk heeft uitgehaald door en te privatiseren en de managers de waarde van de omgekeerde organisatie piramide te laten zien. Voorwaarde om vernieuwend te kunnen zijn is om de successen te laten bij de mensen die ze realiseren en ze niet naar je toe te trekken, hoe zeer je die mensen daar als manager ook toe in de gelegenheid hebt gesteld. In de beleving van Neervens is het faciliteren namelijk het enige bestaansrecht van iedere manager. En ik ben er steeds meer achter gekomen hoe groot zijn gelijk is.

Wij hebben het zo gedaan, wij zijn onszelf tegengekomen. Bij een proces als dit is een goede externe begeleider van belang om je op gezettte tijden op het spoor te zetten. De komende periode hoop ik steeds meer als olie dan als brandstof voor de motor te functioneren en dat ik me meer op de horizon dan op de weg kan richten.